.png)
.jpg)
Restrukturiranje Instituta Igalo (I): Koji je optimalan broj zaposlenih?
Portal Feral.bar prenijeće u nekoliko dijelova isječke iz Programa restrukturiranja Instituta "Dr Simo Milošević" Igalo, čiji je naručilac Vlada Crne Gore, a autor tim Ekonomskog fakulteta Univerziteta Crne Gore. Program će, kako je najavljeno, zvanično biti prezentovan na Skupštini akcionara ovog AD devetog januara 2025.
Analiza potrebnog broja zaposlenih u kontekstu restrukturiranja Instituta
“(…) Na primjeru Instituta, prognoza optimalnog broja zaposlenih, ako se polazi od trenutnih zaposlenih, mogla bi se uraditi isključivo nakon što bi se imala odgovarajuća dokumentaciona osnova, u smislu inventara vještina i kompetencija svakog pojedinačnog zaposlenog.
Na bazi takve evidencije, mogao bi se utvrditi njihov nivo znanja i vještina u konkretnim segmentima, nivo podudarnosti sa konkretnom pozicijom koju pokrivaju, i procijeniti produktivnost.
Osim toga, prethodno bi bilo potrebno imati jasnu strategiju, i definisane ostale navedene varijable.
S obzirom na to da takva evidencija ne postoji, i da se iz ugla vremenskih ograničenja izrade ovog dokumenta, ne može završiti na vrijeme, ostaje mogućnost procjene optimalnog broja zaposlenih benčmarking metodom, tj. na osnovu broja zaposlenih u sličnim organizacijama.
Ako pođemo od pretpostavke da Institut ima ukupno 928 soba i 1.838 kreveta (uključujući I fazu koja uključuje glavnu zgradu, soliter i E odjeljenje, kao i II fazu i dječije odjeljenje), obračunu broja zaposlenih možemo pristupiti na više načina (metod scenarija):
Scenario 1 – Stečaj: Bankrotstvo ili reorganizacija Instituta
U slučaju sprovođenja stečajnog postupka kroz bankrotstvo, negativne posljedice po zaposlene bi bile značajne, jer bi došlo do gubitka svih radnih mjesta, s obzirom na to da prestanak djelatnosti Instituta podrazumijeva kolektivno otpuštanje svih zaposlenih.
Ako bi došlo do bankrotstva Instituta, postojeći broj zaposlenih (512) bi se sveo na minimum u toku postupka, jer bi se imovina prodala radi namirenja povjerilaca, bez obaveze zadržavanja radne snage.
Za razliku od bankrotstva, reorganizacija pruža priliku za optimizaciju broja zaposlenih i očuvanje djelatnosti Instituta.
U tom slučaju, moguće je smanjiti broj zaposlenih kroz planirane mjere restrukturiranja, kao što je optimizacija radne snage, a što bi omogućilo efikasnije poslovanje Instituta i zadržavanje ključnih pozicija.
Scenario 2 – Djelatnost rehabilitacije u Fazi I i Fazi II
Uz pretpostavku da će rekonstrukcija Instituta ići u pravcu nivoa kategorizacije 4 zvjezdice, držeći se Pravilnika o vrstama, minimalno-tehničkim uslovima i kategorizaciji ugostiteljskih objekata, ako bi bio zadržan trenutni broj soba, to bi značilo za I fazu 338 zaposlenih (nemedicinsko osoblje) i za II fazu i Dječije odjeljenje 400 zaposlenih (nemedicinsko osoblje).
Navedeni pravilnik se odnosi na ugostiteljske objekte, te nije definisano da li u broj zaposlenih može biti uključeno i medicinsko osoblje, ili isključivo osobe zadužene za ugostiteljstvo i hotelijerstvo.
Za medicinsko osoblje, standardi u industriji razlikuju vrste usluga, intenziteta njege, radnog vremena, regulativa i slično, ali, najčešće se kreću između 1 zaposleni na 4 sobe (8 pacijenata) do 1 zaposleni na 1 sobu (1 zaposleni na 2 pacijenta).
Za svrhu ove studije, uzećemo prosječnu vrijednost i odnos 1:4, tj. 1 zaposleni na 4 pacijenta, što iznosi 445 zaposlenih iz oblasti medicine.
Okvirna struktura zaposlenih u medicinskom sektoru prema sadašnjem asortimanu usluga Instituta bila bi: 54 ljekara (32 specijalista fizikalne medičine, 13 specijalista drugih grana medicine i 9 specijalizanata), 95 medicinskih sestara, 276 fizioterapeuta i ostalih 20.
Konačno, po ovom scenariju, u slučaju pune iskorišćenosti kapaciteta i praćenja navedenih standarda, ukupan broj zaposlenih Instituta bio bi 1.183 (…)”
(…) Zavisno od strategije vlasnika, broj zaposlenih bi se mogao kretati od minimalno 445 do 1.628.
Foto: TVCG
Optimalni broj zaposlenih, u slučaju kategorizacije sa 4 zvjezdice (i prethodno sprovedenog procesa digitalne transformačije), a zadržavanja postojećeg asortimana usluga (strukture tražnje) uz punu iskorišćenost kapaciteta, bio bi 758 zaposlenih.
Kalkulacija je rađena pod pretpostavkom pune iskorišćenosti kapaciteta, te bi u slučaju niže iskorišćenosti kapacxiteta u prvim godinama, taj broj zaposlenih mogao biti srazmjerno niži (…)
Scenario 3 – Djelatnost rehabilitacije u Fazi II (500 soba) i hotel u Fazi I (423 sobe)
-U slučaju da Faza I bude hotel sa 4 zvjezdice, broj zaposlenih u tom hotelu mogao bi varirati između 212 (benčmarking metod sa hotelima slične kategorizačije – odnos 1:4) i 338 (primjena koeficijenta 0.8 iz pravilnika koji se tiče kategorizačije hotela sa 4 zvjezdice).
Za Fazu II, ako bismo primijenili koeficijente 1:4 i za nemedicinsko i za medicinsko osoblje, broj zaposlenih bi u tom slučaju bio 498 (250 nemedicinskog osoblja i 248 medicinskog osoblja).
Ako bismo primijenili koeficijent 1:5 za medicinske usluge, koji je blizak trenutnom, onda bi broj medicinskog osoblja bio za 50 zaposlenih manji, te bi ukupan broj u tom slučaju bio 448.
U slučaju ovog scenarija, broj zaposlenih može varirati od 586 do 1.233.
Ako bismo pretpostavili trenutni asortiman usluga Instituta, očekivani broj zaposlenih u ovom slučaju bio bi 627.
Scenario 4 – Djelatnost rehabilitacije u Fazi II i hotel u Fazi I – joint-venture
Sa aspekta broja zaposlenih, kalkulacije za hotel ostaju iste, s tom razlikom da bi u zavisnosti od strategije privatnog partnera (investitora) broj zaposlenih u hotelu bio njegova odgovornost.
Optimalni broj zaposlenih u ovom slučaju bio bi 367, ukoliko bi se realizovao isti asortiman usluga kao što je trenutno slučaj (ali prethodno i sproveo proces digitalne transformacije).
U zavisnosti od strukture pacijenata i njege koja im se pruža, taj broj može varirati na prethodno opisane načine, a realno je očekivanje da se kreće između 367 i 438.
Scenario 5 – Djelatnost rehabilitacije u Fazi II kroz proces dezinvestiranja
U slučaju scenarija 5, vrijede iste kalkulacije kao i u prethodnom slučaju.
Međutim, treba uzeti u obzir da bi pretpostavke koje su zasnovane na benčmarking metodu i poređenju sa privatnim sektorom, trebalo da uvaže i činjenicu da su plate zaposlenih u privatnim hotelima veće za neka radna mjesta čak i do 3 puta (npr. kuvari).
Samim tim, reorganizacija se ne može svesti samo na primjenu koeficijenata, niti na prost račun broja zaposlenih, već na dublje sagledavanje situacije do nivoa svakog pojedinačnog zaposlenog i svakog sektora pojedinačno.
Osim toga, optimizacija broja zaposlenih može biti zasnovana na korišćenju savremenih digitalnih tehnologija, te bi optimizacija podrazumijevala i proces digitalne transformacije.
Dakle, najprije je potrebno oformiti HR sektor, koji bi mogao da kreira inventar vještina i kompetencija zaposlenih, zatim, odrediti scenario, strategiju i obim usluga koji se planira i na koji rok, kako bi se i kapaciteti radne snage planirali u odnosu na isti (a sve uvažavajući investicioni ciklus u odnosu na infrastrukturu).
Nakon što se utvrdi optimalan broj zaposlenih, potrebno je analizirati načine kako i u kom roku se postojeći broj zaposlenih može dovesti do optimalnog u odnosu na izabrani scenario.
Ovo podrazumijeva sagledavanje situacije i iz ugla penzionisanja zaposlenih, transfera znanja od starijih ka mlađim zaposlenim, ali i u nekim situacijama sporazumnog raskida ugovora ili davanja otkaza, uz kalkulaciju svih troškova po Institut u odnosu na izabrani scenario (...)
